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January 10 公司经营管理思路的探讨公司经营管理思路的探讨
近几年来棉纺行业得到了飞速发展，棉花流通体制的改革在不断深入，流通领域的格局也在悄然地发生变化，然而就在我们身边的一切都迅速发生变化的时候，我们变革的步伐却很缓慢，感觉危机正在来临。我们该如何调整思路，来应对变化了的市场是摆在我们面前的一个重要课题。
一、资源渠道
1、国内资源渠道
我们公司作为棉纺行业的原料供应商，走过了几十年的计划经济时代，步入当今的市场经济时期。在计划经济时期，因为体制、政策的原因，我们在棉花资源的调拨、供应链上处于主导地位，控制了大量的资源，甚至形成区域性垄断，那个时期经常能获得超额利润。在市场经济时期，因为还没有建成属于自己的原料终端，我们主要通过调购来获得棉花资源，并且只能依靠银行资金来运作，过去那种绝对主导的地位不存在了。这是我们当前面临的大问题，这个问题若得不到解决，会制约我们今后的发展。
棉花流通体制改革的这几年，大大小小的民营资本快速进入到棉花加工、经营领域，加工产能扩张很快，特别是这两年有一些纺织厂也开使开办自己的轧花厂，竞争越来越激烈，利润率也在逐年走低。按照当前的发展形势，这种白热化的竞争，势必会导致一些实力有限、管理不到位、不善控制经营风险的加工企业逐步退出这一领域，由那些有实力、管理规范、经营得当的加工企业来填补，这样终将会形成一批颇具资金实力、颇具规模的棉花加工企业。照当前的发展态势，民营加工企业，或者再加上纺织产业集团会成为这其中的主力军。到那时，我们面对竞争对手，今天我们赖以生存的资金优势，将不再有。因为在市场经济中银行永远是扶强不扶弱。
棉花经营企业都知道这样一个事实，新疆生产建设兵团作为棉花供应商是处于主导（支配）地位的，面向客户销售时，无论价格，还是交易规则都由他们定。原因何在？我认为最重要的一点就是：无论市场怎样变化，他们都通过其原料终端对资源形成了有效地控制（在一个棉花年度内，棉花资源是有限的，不可再生的）。我们公司现在在经营中遇到的许多问题，与我们没有对资源实现应有的控制有关。
现在摆在我们面前的就是一个非常现实的问题，我们是继续走纯贸易路线，做这场竞争的旁观者，静静等待强大竞争对手的出现，还是制定计划，采取有效措施，努力成为其中一员呢？
当然，这其中会有风险，但我们不能因为有风险而拒绝变化；因为不变有危机，当我们落后市场变化太多的时候，我们就会失去市场。
2、国际资源渠道
伴随着近年来我国纺织业的飞速发展，纱线、坯布、服装产量稳步增长，纺织用棉量逐年增加，国产棉花短缺将成为纺织行业长期面临的市场问题，生产用棉必须通过进口棉来补充。这对我们来说既是挑战也是机遇，就在于我们怎样去把握。
到目前为止，进口棉的经营在我们公司的经营中只占很小的份额，公司可能也不是很重视。抛开市场供求这一客观必然因素不说，单丛棉花本身的品质来说，进口棉与国产棉相比也是有其特点和优势的，可以满足相当一部分纺织企业的生产需要。因此从纺织行业原料供应的宏观层面来看，进口棉在国内纺织原料的供应链上将占据重要的位置，不容我们忽视。惟有从现在起，把进口棉的经营列入公司的经营计划，开始操作，熟悉进口流程，积累经验，培训员工，锻炼队伍，拓展海外渠道，才能在以后的经营中占据主动地位。
二、销售
（一）销售理念、策略（方针）
1、寻求、培育大客户（80：20原理）。
企业在经营过程中会有很多往来客户，我们的客户对我们的工作是否满意，直接影响到我们的销售。但现实情况往往是我们很难做到让我们的每一个客户都满意，因为有时有些客户会提出一些我们难以满足或使我们公司无利可图，甚至是蒙受损失的要求。盲目地追随这些要求，不如有选择地满足那些可为我们带来稳定销售量和利润（不苛求超额利润）的客户。当然，这里不是指一笔生意是否赢利，也不是一种短期行为，而是要考虑与每个客户长期交易的成本和收入，选择值得长期发展的重点客户。
意大利经济学家帕累托在研究社会财富分配时提出过80：20原理（帕累托效应原理）即：80%的价值来自于20%的因子，其余20%的价值则来自于80%的因子。这一原理对我们的销售管理同样具有指导意义，如果我们把公司的客户按照销售量的大小进行排序，然后按公司客户总数的20%这一数额，将排名靠前的客户的销售量累计起来，我们会发现这个累计值占企业的销售总量有多大，可能是50%、70%，甚至80%以上，可见大客户对我们每年销售量的完成是多么的重要，稳定可靠的大客户是公司销售业务的基石。
2、稳定客户群体，巩固销售渠道。
在不违反公司原则和不损害公司利益的前提下，采取有效措施让客户重复购买公司的产品，从而与客户建立长期的业务关系。在长期的业务关系中双方会形成一些业务惯例，有助于后续业务的达成，简化业务谈判的进程，同时又可以减少营销费用，节约交易成本。
3、利用稳定的客户群体以销定购，降低风险（以销定产）。
市场行情瞬息万变，过去那种大量屯货、集中销售的方法已不能适应现在销售的需要了，风险太高。与以往相比，当前棉花市场的显著特征是价格波动频繁、差价小，只有以销定购（以销定产）可以避免屯货风险，还可以降低持货费用。然而，只有拥有稳定的客户群体才能真正做到以销定购。
4、在稳定单个客户销量的同时，让我们自己也成为客户的核心原料供应商。
我们公司作为纺织原料供应商，在当前的市场环境下，在具体的业务（谈判）过程中，相对于我们的纺织厂客户我们在绝大多数时候都处于被动地位，要改变这种现象我们必须让自己变得重要，成为客户的核心原料供应商。虽然我们还不具备在整个行业占有垄断地位的实力，但我们可以有计划地垄断我们的重要客户的原料供应，至少也要在重要客户的原料供应链上占有重要份额。
我们这个行业在有限客户圈里，销售竞争是具有排他性的。举个例来说：某厂月用棉800吨，如果我们公司平均每个月给它供应200吨，留给其他供应商就只有600吨的机会（再加上其他供应商不同程度销售上的不经常性），我们公司在它的供应链上就会很重要，这有利于提高我们在业务谈判中的地位，从而有利于公司利益的实现。
5、以双方利益的实现来维持并不断巩固我们和客户的业务关系。
要成为客户的核心原料供应商，首要的一点就是要维持双方长期的业务往来。要做到这一点我认为最重要的就在于：利益，双方的利益在合作过程中能否实现，用一句时髦的话来说就是能否实现双赢，任何一方的利益受损（这里不指具体的一笔生意），业务上的合作都将不能长期、持续不断的进行下去。双方利益都得以实现，业务关系才能维持并得以发展。
我们在做初期的业务公关时，往往是从与潜在客户的对口负责人建立良好的个人关系开始，在销售业务发生后，如果合作要上升到一个新的高度，那我们与客户的关系就不能只停留在良好的个人关系阶段，因为这是不够的（特别是与管理规范、运作有序的企业合作这是不够的）。我们公司现在就不乏这样的客户，与对方负责人的个人关系不错，但对应的公司的销售业绩却上不来，我想这里可能就有这方面的原因，我们双方中的某一方（抑或两方都有过）在有限的合作过程中，经常性地要求得到业务上的关照（提不合理要求），致使另一方利益受损，或使另一方的正常利益不能实现，这样的合作要么不能长期维持，要么得不到量的保证。没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话放在生活中肯定不正确，但在生意场上却是千真万确。因此，我们在保障公司利益正常实现的同时也要切实考虑到客户的利益。
（二）具体销售管理
1、销售过程中，给客户提供附加价值（利益）。
棉花是一种农产品，我们经营的皮棉是一种纺织原料（半成品），所蕴含的价值主要来自于棉花农作物本身，是一种差异性不大的产品。在购销过程中，纺织厂的利益得以实现主要就是要求：质量达标，价格公正。在市场经济条件下，经过谈判协商基本能做到这一点。因此，我们能否稳住客户，做大销售，今后可能关键在于我们能否给客户带来附加利益，如：①我们拥有大批量质量均衡的棉花，为客户提供稳定的原料供应；②在购销全过程中服务到位，让客户省心、放心；③适当的时候可以给客户（核心客户）提供一定额度的帐期；④我们可以给客户提供大量行业信息，作好客户的原料采购参谋等。
2、要有详尽可行的销售计划。
我们要发展一个新客户，或者要开拓一个新市场，首先要制定计划，要有可行的步骤，并设立阶段性的目标，在这些方面切忌模糊、随意。因为这样做有利于我们对阶段性工作进行评估，从而做出正确的决策。
3、大额业务完成后，作业务评价，形成文字记录（强调业务进程管理）。
每做完一单业务（执行完一个合同），应该及时对执行情况作出书面总结，做得好的以后继续发扬，做得不够好的在后面的工作中改进，只有经过这样的积累业务工作才能不断完善。
（三）、建立客户档案
1、建立基本信息档案。包含客户的名称、主要负责人、规模、经营范围，特别是与我们经营相关的一些基本信息。
2、给客户评定信用等级，以做经营参考。在现在的销售过程中，要做到完全的现款现货销售很困难，许多客户都要求要有一定的帐期。在做赊销业务时，我们要参考客户的信用等级来决定赊销额度，期限或者是否赊销，以控制经营风险。
3、对客户进行分类管理（销售量、购买频率等）
根据销售量、销售利润、购买频率、信用等可以把我们的客户分为：核心客户、一般客户、零散客户。这样做的目的是对客户进行分类管理，针对客户类型实施不同的销售策略和销售服务，做到重点客户重点对待。
三、套期保值，严控市场风险
公司应加强对撮合市场、期货市场的研究，让撮合、期货市场成为我们规避风险的有利工具。
四、公司日常管理
1、日常管理的规范化（强化8小时工作制内的一些基本要求）。
2、制定岗位说明，让每一位员工都明确自己的工作职责。这项工作主要是对每个岗位的工作范围、工作职责、工作效果作出明确的说明，避免分工不明，职责不清的情况，这样各尽其责才能真正落到实处。
3、公司员工要有归属感、压力感、危机感。
（1）归属感——主人翁精神。作为公司的员工，必须要有归属感，要有主人翁精神，这样才能形成高度的责任感，这是公司发展的力量之源。
（2）压力感——压力产生动力，自加压力在工作中才能做到高标准、严要求。
（3）危机感——危机激发潜能。市场竞争无处不在，有竞争就有危机，即便是世界上第一流的公司也会有麻烦：美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信也几十年的AT&T——美国电报电话公司，由于在2000财政年度痛失在光网络市场的巨大成长机遇，以及在电路交换领域销售和利润的下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗讯在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元多，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。事实上，越是大规模的企业，其危机系数往往也相应增加。有机构做过统计：日本和欧洲各种类型的公司的平均寿命为12.5岁，跨国公司平均寿命也只有40—50岁，可见，企业的平均寿命比人类的平均寿命要短得多。对当前复杂多变的市场，我们要时刻保持警惕，才有可能防患于未然。
4、有效利用工作会议。
工作会议在日常工作中非常重要，必须有效地利用。开会前，特别是需要达成某项决议的会议，要提前向公司员工发出通知，公布会议的议题及会议的目的，这有利于大家提前作好准备。至开会时，大家就能畅所欲言，经过深思的发言也比较有价值，也有利于在有限的会议时间内达成真正有价值的决议，提高会议的工作效率。
企业的经营管理，尤其是要实现企业的可持续发展，是一个复杂的课题，也是每一个作为市场主体的企业都会遇到的问题。上述几个方面仅仅是我个人的一点想法，还不全面、不系统，有些观点也还不成熟，有待进一步研究和在工作实践中去修正、总结、完善。
2005年12月
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